Comment coordonner les comptoirs du PCBMI, pourquoi cela ne se produit pas et pourquoi cela devrait se faire

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4 novembre 2022

Nous travaillons comme bénévoles du PCBMI dans une grande région urbaine.  Au plus fort de la période des impôts, en mars et avril, plus de 40 organismes d’accueil offrent des comptoirs du PCBMI dans notre région.  Pourtant, ils ne coordonnent pas leurs efforts dans le cadre du PCBMI entre eux. Nous soupçonnons que cela est vrai dans de nombreux centres urbains. Pourquoi?

Avant d’essayer de répondre à cette question, illustrons d’abord quelques-unes des façons dont les organismes d’accueil du PCBMI pourraient se coordonner.  Nous pensons que l’introduction de comptoirs virtuels provoquée par la COVID a ouvert des nouvelles possibilités de coordination.  Ensuite, nous verrons pourquoi si peu de cela se produit.  Mais nous citerons un cas pour montrer que cela peut arriver.  Enfin, nous discuterons brièvement des coûts et des avantages de ce type de coordination.  Nous espérons vous convaincre que les avantages de la coordination l’emportent sur les coûts, surtout à long terme.  En supposant que vous en soyez convaincu, nous présentons une brève proposition pour 2023 – et sollicitons les commentaires des organismes d’accueil qui le font déjà.

Occasions pour les organismes d’accueil de coordonner

Mise en commun des CLIENTS

Voici trois exemples de façons dont les organismes d’accueil peuvent coordonner leurs efforts :

  1. Lorsqu’il y a un grand nombre d’organismes d’accueil desservant la même zone, ces organismes peuvent souhaiter coordonner l’offre des services du PCBMI à différents groupes de clients (p. ex. aînés, nouveaux arrivants, étudiants).  Cette spécialisation permet aux organismes d’accueil et à leurs bénévoles de mieux connaître les crédits d’impôt et les prestations qui sont pertinents pour les populations distinctes qu’ils desservent.
  2. Dans le cas des comptoirs virtuels où les organismes d’accueil interrogent les clients et consignent leurs renseignements personnels sur les formulaires d’admission avant de les transmettre à leurs bénévoles, les organismes d’accueil pourraient vouloir coordonner la préparation d’un formulaire d’admission commun.  Comme les renseignements personnels requis du client pour la préparation de la déclaration sont les mêmes, peu importe l’organisme d’accueil, le formulaire normalisé peut être traduit dans d’autres langues (en commençant par les deux langues officielles).
  3. Dans le cas des comptoirs en personne où les clients rencontrent un bénévole à une heure et à un endroit désignés, les organismes d’accueil peuvent vouloir coordonner en ayant un numéro commun que les clients peuvent appeler pour prendre rendez-vous.  Le personnel ou les bénévoles qui reçoivent ces appels peuvent déterminer l’organisme d’accueil qui convient le mieux pour servir le client.  À l’aide d’un système de rendez-vous centralisé, le client peut également obtenir un rendez-vous dans un comptoir du PCBMI.

Mise en commun des BÉNÉVOLES

Voici trois exemples de façons dont les organismes d’accueil peuvent coordonner leurs efforts :

  1. La formation sur les questions liées à la préparation et à la production des déclarations peut être adaptée aux besoins des bénévoles.  Par exemple, les besoins de formation des nouveaux bénévoles diffèrent considérablement de ceux des bénévoles expérimentés qui reviennent.  Encore une fois, des séances de formation distinctes peuvent être offertes dans chaque langue officielle (ainsi que dans d’autres langues couramment utilisées pour servir les clients).  Enfin, les bénévoles peuvent se voir offrir différents horaires, ce qui leur permet de trouver celui qui convient le mieux à leur horaire.
  2. Les bénévoles peuvent être partagés entre les organismes d’accueil, afin d’adapter l’offre de bénévoles à la demande des clients.  Cela permet de s’assurer que les bénévoles ne restent pas inactifs dans certains organismes d’accueil à faible demande alors que les clients ne sont pas refusés dans d’autres organismes d’accueil qui connaissent une forte demande.  Les comptoirs virtuels offrent la possibilité de partager les bénévoles virtuellement, car les formulaires d’admission de l’organisme d’accueil pourrraient être partagés avec tous les bénévoles disponibles participant à une coalition d’organismes d’accueil.  La disponibilité de formulaires d’admission communs, comme il est décrit ci-dessus, facilite davantage le travail partagé des bénévoles pour préparer les déclarations.
  3. Des bénévoles expérimentés peuvent être identifiés par les organismes d’accueil pour être partagés comme mentors avec d’autres organisations d’accueil.  En même temps, des bénévoles moins bien informés peuvent faire appel à des bénévoles spécialisés dans le traitement de problèmes inhabituels pour leur donner des conseils sur des cas complexes.

Mise en commun de l’INFORMATION

Voici trois exemples de façons dont les organismes d’accueil peuvent coordonner leurs efforts :

  1. La collecte et l’analyse de données démographiques et économiques agrégées sur les clients desservis par les comptoirs du PCBMI peuvent permettre de cerner les lacunes dans les services offerts dans la collectivité.  Par exemple, une telle analyse pourrait révéler que les organismes d’accueil dans la région doivent faire plus d’efforts pour offrir aux sans-abri l’accès à leurs comptoirs du PCBMI.
  2. La collecte et l’analyse de données agrégées sur les prestations des clients servis par les comptoirs du PCBMI peuvent démontrer aux intervenants à quel point ces comptoirs aident les personnes à faible revenu de la collectivité à avoir accès aux prestations fédérales et provinciales auxquelles elles ont droit et ainsi améliorer leur sécurité de revenu.  Il peut être particulièrement important de partager cette information avec les donateurs lorsque les organismes d’accueil recueillent des fonds pour soutenir les futurs comptoirs du PCBMI.
  3. Lorsque les organismes d’accueil de la collectivité font du lobbying auprès du gouvernement, que ce soit au niveau municipal, provincial, territorial ou fédéral, les fonctionnaires sont plus susceptibles de prêter attention lorsque ces organismes d’accueil ont un message commun à transmettre.

Pourquoi ça arrive si peu ?

En ce qui concerne les organismes d’accueil multiservices, pour lesquels les comptoirs du PCBMI ne représentent qu’un de leurs services aux clients, nous avons constaté que la haute direction accorde souvent peu d’attention à leurs cliniques du PCBMI.  Ce manque d’attention prend de nombreuses formes.  Le personnel ayant d’autres responsabilités professionnelles sera affecté à la gestion de leurs comptoirs du PCBMI.   Ces employés auront peu de temps à consacrer au soutien et à la supervision de leur comptoir d’impôt au cours des mois de mars et d’avril et, en général, ils n’auront pas le temps de le faire en dehors de ces mois.  Il y a souvent un taux de roulement élevé de ce personnel.   En l’absence de continuité du personnel, il devient particulièrement important de documenter les résultats.  Compte tenu de leurs autres responsabilités, les coordonnateurs des comptoirs n’ont peut-être pas le temps de documenter leurs réussites, leurs échecs et les solutions possibles.  Mais même là où ils parviennent à le faire, ces résultats peuvent avoir peu d’influence sur la haute direction.  Cela signifie que l’organisme d’accueil pourrait ne pas tirer de leçons au fil du temps de la façon dont elle gère ses comptoirs du PCBMI.

Alors, pourquoi cette durée d’attention limitée?  Nous voyons au moins deux raisons : un manque de compréhension et de l’argent.  La haute direction n’est peut-être pas au courant de l’incidence des services du PCBMI sur la sécurité du revenu de ses clients.  Cela signifie une tendance à adopter une approche à court terme à l’égard des comptoirs, en mettant l’accent sur les coûts.  La gestion de la coordination comporte des coûts réels.  Ceux-ci peuvent sembler l’emporter sur les avantages, surtout si le nombre de clients qui bénéficient du PCBMI est faible; et ces clients n’ont besoin du service qu’une fois par année, comparativement à d’autres services qui prennent beaucoup plus de temps au personnel. En l’absence d’autonomisation financière dans le cadre du mandat de base de l’organisme d’accueil, aucune ressource financière et personnelle substantielle ne sera allouée au soutien des comptoirs du PCBMI.  Et ce qui reçoit de l’argent attire l’attention de la haute direction.  Pourtant, à mesure que les sommes offertes dans le cadre du programme pilote de subventions de l’ARC augmentent, les fonds reçus par l’organisme d’accueil pourraient servir à compenser une partie des coûts qu’il engage pour gérer la coordination.

Quant aux organismes d’accueil à service unique, ils manquent souvent de personnel qui peut passer du temps à rencontrer et à négocier avec d’autres organismes d’accueil dans leur région.  Ces organisations sont généralement plus petites, de sorte qu’elles sont moins susceptibles d’exercer une influence dans les discussions avec les grands organismes d’accueil multiservices et sont donc les plus susceptibles de perdre de l’autonomie.  Mais ils sont aussi ceux qui ont le plus à gagner dans la mesure où ils peuvent bénéficier de l’expertise et des ressources que les grands organismes d’accueil apportent à la table.

Les organismes d’accueil dont le mandat principal est l’autonomisation financière des clients pourraient diriger les efforts visant à mieux coordonner les activités.  Mais ils sont moins susceptibles de le faire car ils ont le moins à y gagner.  Ils comprennent déjà le rôle important que joue le service du PCBMI dans l’amélioration de la sécurité du revenu de leurs clients; c’est pourquoi le service fait habituellement partie intégrante de leurs activités, parfois même le point d’entrée pour les nouveaux clients aux autres services qu’ils offrent.  Et ces organismes d’accueil ont les budgets nécessaires pour offrir un meilleur service du PCBMI à leurs clients.  Enfin, ils ont habituellement suffisamment de bénévoles pour soutenir leur service du PCBMI.

Idéalement, le coordonnateur régional de l’ARC pourrait assumer le rôle de direction des efforts de coordination entre les organismes d’accueil dans leur région.  Après tout, c’est normalement là que le secteur public est actif, en fournissant un bien public qu’aucun acteur privé n’est disposé à fournir.  Toutefois, étant donné l’approche généralement prudente de l’ARC à l’égard du PCBMI, nous ne prévoyons pas cela se produira de sitôt.

Pourtant, nous savons que cela arrive

Aspire Calgary offre un exemple fascinant de coordination dans un grand milieu urbain.  Il s’agit d’une « collaboration multisectorielle de plus de 30 organisations qui travaillent à la mise en œuvre de l’autonomisation financière dans la ville de Calgary dans le cadre de la stratégie de réduction de la pauvreté de la ville ».  Au moment de la rédaction de cet article, le site Web d’Aspire Calgary indiquait qu’en 2019, 18 de leurs agences partenaires avaient produit 8 797 déclarations, ce qui a généré 43 millions de dollars en prestations gouvernementales pour les personnes à faible revenu à Calgary.  Cela a été fait avec l’aide de 572 bénévoles qui ont produit des déclarations dans 325 comptoirs d’impôt.

Le modèle d’Aspire Calgary présente trois caractéristiques notables dans sa structure.  Tout d’abord, Aspire Calgary a un comité directeur qui fournit une orientation stratégique globale à la collaboration et quatre groupes de travail qui correspondent à ses quatre domaines de programmation, dont la fiscalité et les avantages sociaux :

« Le renforcement des capacités communautaires est une stratégie fondamentale de chaque groupe de travail.  Chaque sujet comporte une formation en personne conçue pour le personnel de première ligne, et cette formation comprend toutes les ressources dont le personnel de première ligne aurait besoin pour gérer un programme d’autonomisation financière. Après avoir reçu la formation, le personnel a accès à une communauté de pratique qui se réunit régulièrement pour aider les praticiens à partager les pratiques exemplaires et les ressources, à continuer d’améliorer leurs connaissances et leurs compétences et à faire progresser leur pratique professionnelle. »

Rise Calgary est un partenaire du groupe de travail sur la fiscalité et les avantages sociaux et dirige sa communauté de pratique.

Deuxièmement, la collaboration Aspire Calgary est appuyé par ce qu’elle appelle l’organisation « de base », Momentum.

« [Momentum] fournit une infrastructure de soutien pour coordonner le travail entre les partenaires d’Aspire et faire avancer l’initiative globale.  Les principales activités de base comprennent la cohérence stratégique globale du projet, le rôle de coordonnateur et de facilitateur neutre, la gestion de la collecte et de l’analyse des données, le soutien de l’engagement communautaire, l’élaboration de communications efficaces, et la collecte de fonds pour appuyer le travail d’Aspire. »

Troisièmement, les bailleurs de fonds de cette collaboration comprennent la ville de Calgary, Centraide de Calgary et des environs, le programme des Services de soutien à la famille et à la communauté du gouvernement de l’Alberta, le gouvernement du Canada et ATB Financial.  Il est clair qu’une telle collaboration coûte de l’argent, mais il y a aussi des donateurs qui voient les avantages de la coordination les efforts des partenaires.

Alors pourquoi les organismes d’accueil devraient-ils coordonner ?

La coordination comporte des coûts évidents.  À court terme, il faut plus de temps du personnel des organismes d’accueil pour se réunir et déterminer ce qui doit être fait et comment.  En parvenant à une entente sur les façons de travailler ensemble, certains organismes d’accueil pourraient également connaître une certaine perte d’autonomie quant aux procédures qu’ils veulent que leur personnel et leurs bénévoles suivent.   Et certaines des initiatives qui sont acceptées, comme l’établissement d’un système de prise de rendez-vous centralisé, peuvent nécessiter des fonds supplémentaires.

Cependant, nous croyons que ces coûts à court terme sont compensés à moyen terme par les avantages, d’abord et avant tout un meilleur service à la clientèle.  Plus de clients peuvent être aidés, ils peuvent être aidés par des bénévoles qui comprennent mieux leur situation particulière et le service peut être offert sur une base plus flexible.

De plus, cela peut signifier un meilleur soutien aux bénévoles dans leur travail.  Cela peut également réduire le temps dont le personnel a besoin pour investir dans la gestion des clients et des bénévoles.  Et cela peut mener à un plus grand soutien financier pour les cliniques du PCBMI des organismes d’accueil.

De plus, cela peut signifier un meilleur soutien pour les bénévoles dans leur travail.  Il peut également réduire le temps que le personnel doit investir dans la gestion des clients et des bénévoles.  Et cela peut mener à un plus grand soutien financier pour les comptoirs du PCBMI des organismes d’accueil.

Un défi pour la période de production des déclarations de 2023

Les nouvelles collaborations entre les organismes d’accueil commencent généralement petites et se développent avec le temps, tant en nombre de membres qu’en aspects qu’elles parviennent à coordonner.

Pour les organismes d’accueil en milieu urbain qui veulent explorer une forme de collaboration, nous croyons que la formation des bénévoles pourrait être considérée comme un bon premier pas.  Il s’agit d’un domaine qui est négligé dans de nombreux organismes d’accueil que nous connaissons et qui constitue un élément important pour améliorer le service aux clients.  Les grandes organisations d’accueil ayant des mandats d’autonomisation financière semblent le savoir, car elles ont tendance à investir massivement dans la formation des bénévoles.

Bien qu’elle s’adresse principalement aux nouveaux bénévoles, la formation pourrait également comprendre des mises à jour pour les anciens bénévoles, en particulier ceux qui ont commencé à produire les déclarations pour la première fois en 2022, ainsi que de courtes séances pour les bénévoles expérimentés qui se concentrent sur ce qui est nouveau en 2023.  Il peut être coordonné facilement, livré à grande échelle, que ce soit en classe ou en ligne, et peut rassembler des experts qui peuvent partager leurs expériences avec un large public.  Cela serait particulièrement avantageux pour les organismes multiservices et les petits organismes d’accueil à service unique qui n’ont ni le temps ni l’expertise nécessaires pour offrir une formation approfondie et spécialisée à leurs bénévoles du PCBMI.

Nous aimerions avoir des nouvelles des organismes d’accueil qui ont déjà de l’expérience dans ce domaine ainsi que de ceux qui l’ont essayé pour la première fois en 2023.  Quels défis avez-vous rencontrés en collaborant à la formation entre les organismes d’accueil ?  Comment avez-vous relevé ces défis ?  Selon votre expérience, les avantages l’emportent-ils sur les coûts ?